患者視点で情報提供できるMR育成のために、現場と本社はどう連携すべきか／MDMD2024Autumnレポート

製薬企業を取り巻く環境変化とMRが目指すべき姿

医師の働き方改革など、製薬企業を取り巻く環境が変化している昨今、こうした変化はMRの情報提供活動にも大きく影響すると堀氏は指摘します。株式会社メディクトが2024年3月に実施した調査によれば、医師の働き方改革以降頻度が少なくなるものとして「MRとの面談」と回答する医師が多いという結果でした。そのような中で、堀氏は「変化に合わせてリソースやチャネルを変えていくのも必要だが、MRの目指すべき理念は変わらないのではないか」と問題提起し、三和化学研究所のお二方に現状をお聞きしました。

医師の働き方改革を軸に変化する環境と変わらぬ理念

――製薬企業を取り巻く昨今の変化を、どう捉えていますか。
 
桔川氏：医師の働き方改革を受けて、病院での営業活動はより一層難しくなり、リモートでのMR活動が一般化してきました。当社の事業領域である透析施設でもアポイント制が増え、面談機会が減少しています。このような状況下で、限られた面談機会を最大限活用するためには、これまで以上にわかりやすく簡潔に情報を伝えるスキルが求められると感じています。
 
上野山氏：営業支援や人材育成を行う部署を担当しているため、現場のMRの声を直接聞く立場にありますが、MRの面談時間が減っていく中、やはり、今後への不安や戸惑いの声を多く聞きます。医師に「このMRにもう一度会いたい」と思わせられるMRが次のアポイントを取れます。当社では、そのためにはアウトプットスキルの向上と、患者視点で課題提起できる質問力、医療関係スタッフへの貢献度が必要だと、各支店長と意識合わせをおこなっています。

――どういった理念でMR活動をおこなっていくのかという点も重要かと思います。貴社MRが持つべき理念とはどのようなものでしょうか？
 
桔川氏：変化の中で変わらぬもの、変えてはならぬものとして、当社の掲げる「人にやさしい”くすり”を世界の人びとに」との理念があります。「くすり」には、医薬品そのものの他に、医療関係スタッフへの情報提供やソリューション提案も含まれます。この理念に基づき、患者の立場に立って課題を抽出・解決し、医師に貢献できる企業でありたいというのが営業本部の考えです。
 
また、当社は治療薬の他に診断薬の事業も展開しています。診断から治療までのトータルサポートを提供していることから、医師だけでなく医療スタッフの皆さんへの情報提供活動も重視し、信頼関係の構築を目指して活動しています。 

患者視点の医薬情報提供を実現するために必要となるMRのスキル

――MR自身のスキルの高低差によって、医師からのポジティブレスポンスは5倍の差が生まれることが当社の蓄積データに現れています。MRにはどのような姿が求められるのでしょうか。
 
桔川氏：自分もMRだったので、自社製品について一方的に話す傾向があることは理解しますが、求められるのは「課題解決型のMR」です。患者さん一人ひとりの立場や困りごとに想像を馳せて、そこから導き出された課題を問いとして、医師やスタッフと深く対話できるようになってほしいですね。
 
――MRのスキルの高低が分かれるのは主に課題形成のパートで、スキルレベルの高低によって医師との面談時間に1.4倍もの差が出ることも分かっています。課題を医師と議論し、患者視点の提案を実現するためにどんな取り組みをしていますか。

桔川氏：ハイパフォーマーのMRは、医師や医療関係スタッフへ気づきを与える質問力に6倍もの差が出るとリープ社から伺っています。患者・医療従事者双方の視点で提案を行うためには、医薬品や疾患の知識だけでなく、患者への想像力とそこからの課題抽出と質問力を育成する必要があり、取り組んでいるところです。具体的には、リープ社が提供する仮説思考力向上のためのPOS（Problem Oriented System）研修や、質問力向上のためのmSPIN研修を活用しています。

上野山氏：2024年度の営業本部方針を「患者視点に立った活動で展開する」と掲げ、今期スタート時の本社管理職会議、各支店内管理職会議では「患者視点とは」をテーマにディスカッションをおこないました。その後も研修冒頭で必ず患者視点の取り組みについてメッセージを重ね、営業担当者の腹落ちにつなげています。

現場主体のMR育成の仕組みづくりと課題

MRに求められるスキルが明らかになったところで、MRの学びを現場主体でおこなっていく必要性も明確になりました。そのキーとなる営業所長の指導力向上に向けた取り組みについてもお話を伺いました。

MR育成の学びを実現する取り組みと本社の後押し

――貴社では、どのような仕組みでMR育成に取り組んでいますか。
 
桔川氏：当社では、各営業所に5〜6名のMRが在籍しており、マネジメントをおこなうのは営業所長です。そのため、現場主体でのMR育成のキーになるのは、営業所長であると考えています。営業所長への研修は本社からおこない、そこで学んだことをMRへのロールプレイや同行などで実践してもらいます。質問やコーチングなどの手法を学び、MRへのフィードバックを実施、学びのサイクルを回しています。

――現場での学びの中での成長度合いが高い人は、振り返りの質が高い人です。振り返りには営業所長のコーチングが欠かせないと思います。それでは、現場に丸投げではない、本社の支援の取り組みにはどんなものがあるのでしょうか。
 
上野山氏：学びのサイクルを回していくためには、本社が課題を正しく捉え、スピーディーに展開するのが重要です。当社では、営業本部だけでなく製品戦略部やデジタル営業推進部などの他の部署とも連携し「MRディティール向上プロジェクト」を立ち上げました。多様なメンバーで構成することで、製品軸・市場分析など多角的な視点でMRのディティールのアウトプットをおこなっています。さらに、関連部署長も参加しているので、決断も早く、スピーディーにサイクルを回すことが可能です。プロジェクトとして皆が一体となり展開することで、推進に大きな影響を与えることができています。

キーとなる営業所長の指導力とその課題

――当社調べでは、キーになる営業所長でコーチングスキルを活用できているのは、全体の15％ほどです。現場指導において営業所長にはどのような課題がありますか。 

上野山氏：コーチングの流れは「GROWモデル」と言われていますが、営業所長の主な課題は、MRのスキルの目標設定（G）と現状把握（R）です。売り手として優秀な人材が営業所長に就任するので、自らの経験則でアドバイスしがちなのも課題です。経験則などを概念化して教えるスキルの均一化と、改善点を論理的に伝える力の均一化が必要だと考えています。そのため、営業所長への研修をおこなう際は、均一化した具体的根拠を持ってマネジメントできるような仕組みが重要です。リープ社のプログラムを活用しながらトレーニングに取り組んでいます。

MRのスキル測定を社内に定着させ、存在価値を発揮できる企業へ

――最後に今後の三和化学研究所としてのチャレンジを教えてください。
 
上野山氏：現在、当社ではリープ社が提供するディティールスキル指導・評価ツール「ルーブリック」を活用し、MRのスキル測定をプロジェクトメンバーと営業所長の2軸で進めています。こうしたスキル評価が定着・習慣化すれば、営業所長は根拠を持ったディティール指導が可能になるはずです。当社の人材育成は「自律」がキーワードです。「自律」を目指し、営業管理グループとして強いサポートをしてまいります。

桔川氏：「MRのディティール向上プロジェクト」を通じて、現在の事業領域でのプレゼンス向上を果たし、今後参入する新たな事業領域でもしっかりと存在価値を発揮できる企業でありたいと思います。
 
――本日は貴重なお話をありがとうございました。