#1 機能分化が進むマーケ部門で求められる人材とは？｜製薬マーケ部門担当者と考えるオムニチャネル時代の包括的なブランドプラン

新型コロナウイルスが促した機能分化の功罪

2020年、新型コロナウイルスの流行は、製薬企業の組織体制に「機能分化」という大きな変化をもたらしました。

マーケティング部門に求められた急速なデジタル対応

新型コロナウイルスの流行により自宅待機を余儀なくされた当時、各社のプロモーション活動は大きな影響を受け、マーケティング部門を中心に対応策が検討されました。MRによるプロモーションはリモート面談にシフト、マーケティング部門はPaid MediaやOwned Mediaを活用したプロモーションに大きく舵を切ったのです。

当時、危機感を持った会社の上層部から、デジタルの活用方法を検討するようマーケティング部門に要請があり、対応に追われていました。さらにエムスリーをはじめとしたプラットフォーマーや新しいテクノロジーを活用したデジタルの新興企業（Ubie、SQREEMなど）の台頭により、マーケティング部門は従来の業務に加えてデジタルの活用という緊急課題を解決しなければならず、膨大な負担を強いられていました。また、営業部門も緊急事態宣言の合間を縫って医療関係者とのフィジカル面談をトライするなど、試行錯誤の期間が長らく続きました。

オムニチャネル部門やデジタル部門の新設で新たな課題も

並行して、デジタルを活用したオムニチャネルでのアプローチが重要であるというトレンドは加速し、ベンダー各社は製薬企業向けのWebセミナーを開催して自社のツールの売り込みを加速させていました。製薬各社は加速するデジタル化（Digitalization）の波に乗り遅れないようにオムニチャネル部門やデジタル部門の新設を徐々に進めていくことになったのです。

一方、製薬企業一般の話として伝え聞くところによれば、デジタルを含むオムニチャネルに関連する業務は新設部門に移管され、マーケティング部門にとって効果的・効率的なブランドプランの策定および実行が現実のものになるかに思われました。しかしながら、新しい部門やベンダーとのコミュニケーションは増加の一途を辿り、業務負荷を加速させることにつながりました。デジタルやオムニチャネル部門はブランドプランと乖離したデジタル施策やオムニチャネルプランを推進して空回り、デジタルやオムニチャネルが活かされていないブランドプランは片手落ちの状態に陥ってしまうケースがあるようです。

加速するデジタルテクノロジーの組織的な活用は未だ途上

そんな現場の課題と裏腹に製薬各社のデジタルへの投資は拡大し、医療業界においてもデジタルテクノロジーの活用は急速に浸透しました。その恩恵を受け、エムスリーなどのプラットフォーマーやテクノロジーを活用した新興企業は急成長を遂げさまざまなサービスが展開されるようになりました。一方、加速するデジタルテクノロジーを製薬企業が組織的にどう活用すべきなのかという本質的な課題は未だ解決されていません。

PSP部門の新設やデータ分析の高度化でさらに機能分化が進行

機能分化の波はデジタルに関連した部門だけではありません。患者さんとのコミュニケーションについてもその波は押し寄せています。

その背景として外資系の製薬各社を中心にグローバル化、つまりグローバル基準に追随する動きが加速していることが挙げられます。デジタル化によりさまざまな媒体を通して患者さんとのコミュニケーションが可能になったことも一つの要因ではないかと思います。

患者さんとのコミュニケーションや患者さん向けの施策はPSP（Patients Support Program）と呼ばれ、コマーシャル部門から独立した部門が担うトレンドが加速しています。ペイシェントエンゲージメント、ペイシェントアドボカシーといった部門のことです。大手企業では診断やPSPを専門に担う部門まで登場し始めています。

さらに、分析という観点においては、トラディショナルなデータ分析に加え、AIを活用した分析を担うデータサイエンティストが台頭しています。データ分析部門もテクノロジー発展の影響を大きく受けた部門の一つでしょう。これはブランドプラン策定のプロセスにおいてより多くのステークホルダーを巻き込まなければならないことを意味していると言えます。

クロスファンクショナルなプラン策定のために必要なこと   

それでは、数多くのステークホルダーを巻き込みながらクロスファンクションにプランを策定するためには何が必要なのでしょうか。それは、「役職分担を正確に把握する」ことと、「アウトプットイメージをクリアにする」ことだと考えられます。

1. 役職分担を正確に把握する

まずは、組織における役職分担を正確に把握することが重要です。それは前提だと思われる方もいると思いますが、デジタルが絡む業務の線引きは曖昧な場合が多いため、予想以上に難しいものです。加えて、マネジメント層の業務内容の理解レベルが低いためJob descriptionの解像度が低いことも、線引きが難しい原因として考えられます。よって、各部署の実際の業務内容をある程度把握しておく必要があるでしょう。現代のマネジメント層は過去に比べて、メンバーの業務内容を可能な限り把握しておくヘリコプタービューが求められると言えます。

2. アウトプットイメージをクリアにする

次に、ブランドプランのアウトプットイメージをクリアにすることが重要です。それは、「プロセスをデザインすること」ではないかと考えています。つまり、「戦略策定のプロセスのどの部分に、どのステークホルダーを巻き込むことが効果的なのかを具体化すること」です。例えば環境分析の場面において、デジタルやIT部門を巻き込み最新の知見をインプットすることは、ブランドマーケターがキャッチしていない情報を得られるため不可欠なプロセスです。また、昨年の振り返りをする際、売上と活動の分析をデータサイエンティストに依頼する、さらにはGo to Market Model^※に落とし込む際、デジタル部門のみならずオムニチャネル担当者を巻き込みプランを具体化させて実効性があるものにする、などの必要もあるでしょう。
※Go to Market Model：ローンチ戦略とも呼ばれ、製品をどのように顧客に届けるかの手順を設計したモデル。

しかしながら、ブランドマーケターの業務は多忙であり、日々タスクに追われています。ブランドプランの提出期限は余裕を持ったタイムラインを敷くことができず、マーケティング部門だけで作成してしまうことは珍しくありません。ブランドリード／プランナーはブランドプランの策定における難所を想像し、どのようにステークホルダーを巻き込みながら精緻化していくのか、プロジェクトマネジメント能力が求められます。

製薬企業のマーケティング部門に求められる人材像

ここで、私が考える製薬企業のマーケティング部門に求められる人材像、具体的にはブランドリード／プランナー（ブランドプランの策定から実行まで責任を持つマーケターのことを指しています。マネジメント職の場合やレポートラインではないフラット組織でPeerをリードする役割を担う人）に求められる要素について考えてみたいと思います。

スキルとコンピテンシー

まずスキル（訓練や経験によって身につけた技能）とコンピテンシー（成果を上げる人材の行動特性）の観点からアプローチしてみたいと思います。

スキルの観点では、マーケティングやファイナンスに関する知識や分析スキル、さらにプロジェクトマネジメントスキルは組織のハブとして重要ですが、クリティカルシンキングやロジカルシンキングといった考える力が本質的には最も重要であると私は考えています。

また、コンピテンシーの観点では、リーダーシップ、コラボレーション、セルフアウェアネスなどが重要になってきます。

私はコンピテンシーの相対的重要度はジョブレベルにより少しずつ異なるのだと思います。例えば、ブランドマネージャー（非管理職）であればセルフアウェアネスを相対的に重視します。ポジションが上がるに連れてリーダーシップやコラボレーションが重要性を増してくると考えています。コラボレーションについては、外部環境の変化が激しく「状況対応型リーダーシップ」が強く求められる時代になってきているのではないでしょうか。

経験

加えて、私は「経験」を重視しています。アリストテレスが経験を「歳月の果実」と呼んだ通り、多様なそれはプランの策定のみならず実行面において効力を発揮します。その観点では、現職における成功体験など、いろいろな職種に共通して求められる経験に加え、新製品／新効能のローンチや複数の疾患領域でのマーケティング経験は俯瞰的に観察する力を高め、同時に危機管理能力や多面的に物事を捉える能力を養ってくれるのではないかと思っています。また、ブランドリード／プランナーは会社によってはマネジメント職であるケースもあるため、OJTで人材を育成した経験があることは管理職のブランドリードには不可欠な要素となります。

コンプライアンス／マインド

製薬企業のマーケティング人材に求められる「スキル」「コンピテンシー」や「経験」について述べてきましたが、私は専門家ではありませんので異論反論もあるかと思います。上記に加えて私が重要視していることが2つあります。一つは「コンプライアンス」です。各種レギュレーションが厳しくなり、毎年改正される度に各社対応に追われていると思います。マーケティング部門のコンプライアンス違反は、会社が違反することになります。その意味で、コンプライアンスの意識が低い人は適材ではありません。一つの違反がクリティカルな事態を招くからです。2つ目は「マインド」です。製品の価値最大化、つまり患者さんに貢献したいという想いを人一倍強く持つ人材こそがブランドリード／プランナーとしてもっとも患者さんに届くブランドプランを描くことができると思うからです。

昨今、マーケティング部門は企業におけるハブとしてクロスファンクショナルに組織をリードしなければならない状況にあり、業務負荷および難易度ともに高まっていると感じています。とりわけブランドリード／プランナーは裁量権を持つ代わりに大きな責任を背負う極めて重要な役割なのではないでしょうか。   

人材育成における働き方改革とリモートワークの弊害

昨今、マネジメント層にとって人材育成は頭を悩まされる課題ではないでしょうか。製薬業界内外のコミュニティに参加すると、飲み会の席では必ず後進の育成について熱い議論が展開されます。マーケティング部門も同様です。10年以上前の我々の時代、仕事は教えてもらうのではなく、見様見真似で覚えることが当然でした。上司や先輩と近くのデスクに座り、朝から晩まで食らいつき仕事を学んだことを鮮明に覚えています。加えて飲みニケーションが盛んな時代でもあり、飲み会の席で仕事に対する考え方を叩き込まれました。この時代が正しかったとか間違っていたという議論をするつもりはありませんが、我々はそのようにして仕事を身につけてきたのです。

一方、2010年代、過剰労働が社会的な問題となり労働時間が制限されました。心身に影響を及ぼす働き方は大きな問題である一方、単純に時間で区切ってしまう制度には一定の議論の余地があるのではないかと思います。加えて、オフィスデザインにおけるフリーデスクの導入はイノベーションを刺激する目的で導入されたのだと思いますが、チームやメンバー間のつながりを希薄にしてしまったと感じます。

さらに、新型コロナウイルスの流行が大きく働く環境を変えてしまいました。働き方だけではなく、価値観そのものに大きな変化をもたらしたといえるのではないでしょうか。オフィスへの出社が禁止されリモートワークが定着しました。しかしながら、アフターコロナではオフィス出社への揺り戻しが起こっており、若い世代や女性を中心に出社回帰への拒否感が浮き彫りになっています。リモートワーク環境下は数分で終わるような議論に不向きであり、結果として会議が増え業務時間を圧迫している場合があります。通勤時間の短縮と会議の増加により、結果的に労働時間は相殺されているのではないかと私は思っています。一度代わった働き方はライフスタイルに根付いており簡単に元に戻らないため、しばらくこの混乱は続くのではないかと思っています。

話をまとめると、我々の時代と違い、放っておけば人が育つ環境ではないということをマネジメント層は強く認識しなければなりません。マネジメント層とメンバー間の距離は以前に比べて遠く、指導したり学んだりする機会は限りなく減っているのです。

人材育成に大切な2つの要素とOJTの重要性

価値観や働き方が変化した現代の人材育成について、私は「リフレクション文化の醸成」と「育成を意図した機会の創出」が重要ではないかと考えています。

リフレクション文化の醸成

マーケティング部門のメンバーは多忙を極め、仕事を深く考える余裕のないまま目の前のタスクをこなすことに終始しがちです。結果的にアウトプットが期待値を下回るケースは往々にして起こります。

マネージャーは「成長の機会としてフィードバックできるタイミングを逃さない」ことが重要ではないでしょうか。つまり「鉄は熱いうちに打て」ということです。可能な限り時間を空けず振り返りの時間を作り、メンバーが「どう感じたのか？」「何が良かったのか？何が悪かったのか？」を問いかける。そして、最後に上司としての総評を伝えることが重要だと思います。

昨今、ハラスメントや心理的安全性を過剰に懸念してフィードバックすることを躊躇されるマネージャーも多いかもしれません。しかしながら、メンバーの成長という観点からはネガティブフィードバックも重要なのではないでしょうか。

もちろん、ポジティブなフィードバックも同等以上に必要であることは言うまでもありません。当たり前だと言われるかもしれませんが、どのくらいのマネージャーが実践できているのでしょうか。時間もかかるし精神的な負担もかかりますが、この機会を上手に活用することが育成につながると私は考えています。

私自身も意識しているものの、気づいたら機会を損失して後悔するケースは後を絶ちません。マネージャーは多忙です。しかし、効果的に成長を促すには「タイミングを逃さず、適切なフィードバックを伝える」ことが重要だと私は考えています。

育成を意図した機会の創出

フリーデスクやリモートワークが定着している昨今では、隣の席に座ってもらい見て学ばせることは容易ではありません。我々の時代、とくに本社部門では教育のプライオリティは低かったと思います。優秀であり放っておいても成長する人材が本社に異動してくると考えられていたからです。メンバーの横に座り育成指導ができない現在こそ、人材育成には「意図的な機会創出」がキーを握っていると思います。

製薬企業のマーケティング部門では年1回、中期ブランドプランを作成する機会や期中に戦略を見直す機会があります。この機会にどれだけOJTを実施することができるのかがメンバーの成長につながるのではないかと思います。目的の明確化、多面的な分析や課題の捉え方、ストーリーの構築、分析結果のアウトプットイメージの共有など、対面かつメンバーの表情を観察しながらディスカッションすることで理解度を推し量ることができます。

加えて、会議をおこなう際にはリモートではなく出社かつホワイトボードがある部屋でおこなうことを推奨します。ホワイトボードがあれば、アイデアの出し方や自分の考え方を正確に伝えることができるからです。

勤務形態を重視するあまり、リモート会議で戦略的なディスカッションをおこなうことを私は推奨しません。戦略的なディスカッションの際には意図的に機会を創ることで、効果的なOJTを実施することをお勧めします。

こういった時間の確保は、メンバーやマネージャーにとって負担になり得るため、躊躇する人も多いかもしれません。しかしながら、人材が育ちチーム力を強化するためには「急がば回れ」なのではないでしょうか。

また、マーケティング部門で無駄な会議として位置付けられるブランドプランなどのレビュー会議ですが、今の時代においては人材育成に一役買っているのかもしれません。マネジメント層からの質問やコメントはプレゼンターにとってインパクトが大きく、この直後にリフレクションすることは強烈な内省、そして成長につながるのではないでしょうか。ワークライフバランスが重視され効率性が求められる中で、レビュー会議は悪と見なされがちですが、使いようによっては効率的を高める結果になるのかもしれないと思います。

このように日常の業務で常に振り返り、お互いフィードバックができる「リフレクション文化の醸成」が今の時代の人材育成には必要だと考えています。なお、外部のリソースを活用するいわゆるプロマネ塾はそれ単体で成果を上げることは容易ではありません。経験上、実務でのOJTがあってはじめて人材育成につながるのです。

ブランドマーケティング部門の役割に合わせ、柔軟な人材育成を

製薬企業の本社では、機能分化が加速しています。ブランドマーケティング部門の役割も企業によってさまざまであり、分析から戦略策定、実行まですべてを担う中堅クラスの企業から、分析、戦略策定、資材作成、イベントなどを担う部門が別々である大手企業まで多種多様です。加えて、デジタルやペイシェント関連業務についてはレギュレーションの厳格化も影響して多様化しています。

どの形態が好ましいかという議論は各企業の規模や置かれている状況、人材活用戦略などに依存するため容易ではありません。上流から下流まで担うことができればマーケターとして幅広い経験をすることができる一方で、分析、資材作成やイベントなどを専門に担うことで、マーケターとしての専門性を高めることができます。

将来的にマーケティング部門を担う人材を育成するためにどうあるべきなのでしょうか？業界のマーケティング部門の方々とぜひ議論してみたいものです。